EL RETO DE LAS EMPRESAS EN EL PERÚ

En el Perú existen alrededor de 3.5 millones de micro y pequeñas empresas y representan el 45 por ciento del Producto Bruto Interno (PBI), informó este jueves el gerente de Desarrollo de la Corporación Financiera de Desarrollo (COFIDE), Luis TERRONES; quien agregó que “las micro empresas son muy importantes y desde COFIDE promovemos su capacitación permanente y formalización".

Explicó que el portal del Centro de Desarrollo Empresarial de COFIDE contribuye al desarrollo de los emprendimientos.

COFIDE tiene registradas 16 mil microempresas con los requisitos para vender al Estado, recibir financiamiento y capacitación.

"En los últimos años, el crecimiento de estas microempresas ha sido importante para el dinamismo de la economía", manifestó.

Proceso de formalización

Actualmente, se estima que 90 por ciento de los procesos de formalización de hacen a través de Internet, explicó.

El portal empresarial de COFIDE tiene dos años en funciones y cuenta con programas interactivos, y otras tecnologías de comunicación modernas.

Explicó que programas interactivos también incluyen módulos como formalización de empresas, tributación para MYPES, determinación de costos, gestión de calidad y competitividad, elaboración de plan de negocios y estrategias para competir, entre otros.

Este servicio se brinda en los distritos de Independencia, Cercado de Lima, Lince, Los Olivos, San Isidro, San Juan de Lurigancho, San Luis, San Miguel y otros, así como en sus sedes de provincias.

De otro lado el director de CEPEFODES, Oscar BASURCO, comentó que la capacitación es vital para que las MYPES sobrevivan en el mercado.

Mypes en el peru from Augusto Javes Sanchez

Con base en esta información, identifique y describa los principales retos de las empresas peruanas:

Análisis de costo/beneficio como una herramienta de Administración de Proyectos - Caso del sector minero peruano

Por José Carlos Machicao Valencia, PMP® [ Acerca del autor] Durante las últimas décadas, el sector minero en el Perú ha crecido continuamente, principalmente debido al incremento precios internacionales de los minerales, lo que ha desencadenado un acento en la exploración y consecuentemente un aumento en el descubrimiento o reactivación de zonas enormemente rentables. En paralelo con este proceso, el Perú ha estado envuelto en un proceso de descentralización del Estado, que ha retado al Estado Nacional a transferir efectivamente las funciones a otros niveles de gobierno sub-nacional, tales como los Gobiernos Regionales1 y Gobiernos Locales. Este aspecto ha cobrado particular importancia debido a que, de improviso, las abundantes inversiones mineras empezaron a elevar el nivel de demanda de servicios de parte del Estado Nacional, al mismo tiempo que éste estaba tratando de organizar el conocimiento mínimo para transferirlo a los Gobiernos Regionales y Locales. Para poder tener una perspectiva de qué actores intervienen en el sector minero nacional, es necesario conocer a los tres grupos principales: el sector privado (integrado por inversionistas, operadores mineros, proveedores del mercado minero, entre otros), la sociedad civil (comunidades nativas, organizaciones de interés social, organizaciones no gubernamentales, sindicatos de trabajadores, entre otros), y el Estado (Gobierno Nacional, Ministerio de Energía y Minas, Gobiernos Regionales, Gobiernos Locales, reguladores, entre otros). Todos estos actores involucrados tienen diferentes intereses en el sector minero, pero la visión común es todavía un asunto pendiente. Lo que ha ocurrido durante la última década es que mientras el sector minero ha crecido en volumen e influencia en la economía peruana, cada actor (o grupo de actores) ha actuado de acuerdo a una visión propia. Las corporaciones mineras empezaron a invertir siguiendo sus propias reglas para su establecimiento en el país, construyendo su propio tipo de relación con las comunidades alrededor de los proyectos mineros, y siguiendo las regulaciones ambientales de sus estándares internacionales (puesto que la mayoría de empresas mineras son inversiones externas), usualmente debido a la carencia de suficientes regulaciones peruanas. Por su lado, las comunidades en los alrededores de los proyectos mineros empezaron a entender el crecimiento de la actividad minera como una amenaza contra la actividad económica local (agricultura, pesca, comercio de pequeña escala, minería de pequeña escala), y debido a algunos errores (a veces graves y con impacto en la calidad de vida de los pobladores) de algunas de las corporaciones mineras, la hostilidad de los actores sociales creció contra las actividades mineras en general. En cuanto a los actores gubernamentales y el Estado en general, el problema fue, sobre todo al inicio, el excesivo enfoque en los problemas de corto plazo solamente: el Gobierno Nacional se centró en resolver conflictos puntuales entre las corporaciones mineras y las comunidades de los alrededores, cohibiendo el enfrentamiento, pero sin mucho éxito en reparar la imagen de la actividad minera, aunque con fuerte intensidad en la creación o mejoramiento de las regulaciones ambientales y de seguridad, para orientar el comportamiento de las corporaciones. El comienzo de una solución real se concretó cuando los sectores público y privado se hicieron conscientes de las diferencias entre sus visiones: el sector privado necesitaba tener un contexto cómodo para invertir en los proyectos mineros, con estabilidad jurídica, y los actores sociales necesitaban tener seguridad personal y operativa alrededor de las áreas de los proyectos mineros, asegurando su salud y la calidad del medio ambiente. Al mismo tiempo, el Estado reconoció que necesitaba una visión para su papel dentro del sector minero, asegurando la habilidad de convertir la inversión minera en desarrollo local, regional y nacional. La habilidad de estos tres involucrados principales (sociedad civil, Estado y sector privado) dentro del sector minero, para reconocer sus diferencias entre las visiones particulares, ha permitido que encuentren una visión común con base en aspectos comunes entre las tres visiones. Todos los actores han sido gradualmente incorporados en un diálogo (ciertamente difícil especialmente por lo nuevo) acerca de cuáles son los beneficios de las actividades mineras y cuáles son los costos de la minería para cada uno de ellos. Esto ha permitido progresar en la identificación de casos tales como el enorme interés de muchas corporaciones mineras en la protección ambiental debido a que éstas han descubierto el enorme prestigio global e imagen positiva que se genera cuando se contribuye de manera verificable al desarrollo económico y social de las comunidades locales y del país donde se invierte, encontrando más opciones de financiamiento para hacer más inversiones y descubriendo que el costo de trabajar en un ambiente no conflictivo es mucho menor al costo de trabajar en un entorno con conflictos. Las comunidades también entienden que priorizar el diálogo con las corporaciones en lugar de siempre recurrir a la protesta o las medidas de fuerza en primer lugar, pueden tener más autoridad para poder decidir sobre los montos de apoyo de parte de las corporaciones y sobre los alcances en los cuales invertir, reforzando la capacidad de producir de la misma manera que venían produciendo de tal manera que no se causa disrupciones culturales en la economía local, pero se accede ordenada y progresivamente a mayores volúmenes y opciones de mercados para un desarrollo integral. El Estado por su lado, entiende que muchas de las políticas de desarrollo (educación básica local y programas de salud básica y preventiva) que son muy difíciles de implementar sin apoyo social y con bajos recursos, encuentran más opciones de cofinanciamiento con corporaciones privadas creando asociaciones público privadas en un entorno armónico con los actores sociales. El hecho concreto es que esta nueva forma de pensar (lo que podría llamarse una nueva cultura de gestión), basada en herramientas adecuadas de análisis de costo/beneficio2, permiten crear acuerdos entre el Estado (como autoridad representante de la sociedad como un todo) y las corporaciones mineras. Esto ha sido inicial pero exitoso en Perú, debido a que la administración pública (o por lo menos una gran cantidad de entidades que han renovado su gestión) ha empezado a abrir su mente tanto como las corporaciones privadas más lúcidas, así como los líderes comunales y nativos basados en sus intuiciones culturales de gestión de sus comunidades (aun cuando probablemente los documentos técnicos recién empiezan a reconocer los enormes avances en gestión integral de muchas de las comunidades nativas o rurales), apostando a visiones aterrizadas, integrales y de más largo plazo. Operativamente, las tareas principales en las cuales las corporaciones y el Estado han estado participando en conjunto han sido3: (i) el mejoramiento de la infraestructura del Vice Ministerio de Minas para procesar el registro y la información recolectada acerca de las actividades mineras y todos los procesos de aprobación alrededor de ellas, (ii) el mejoramiento de los procesos mismos y los servicios de parte del Estado a las comunidades, ciudadanos y corporaciones (reingeniería), (iii) el mejoramiento de las regulaciones y normas, así como la capacidad de monitoreo del cumplimiento de estas y (iv) la capacidad de abrir procedimientos para hacer más flexibles los acuerdos de financiamiento para la implementación de políticas de desarrollo sostenible, especialmente en las comunidades locales alrededor de los campamentos mineros4. Sin embargo, el impacto logrado todavía no es suficiente. El nivel de conflicto entre las corporaciones y comunidades todavía es importante aunque sea menor en el Perú. La legislación todavía está más enfocada en los procesos técnicos de minería y necesita ser más precisa en los mecanismos de “aterrizaje” de las corporaciones en el territorio de explotación y más detallada en las relaciones con las comunidades y los actores sociales, además de instructiva en la relación con todos los niveles de gobierno. Mucho más se requiere hacer sobre la comunicación para todos los actores, particularmente contra el enorme desconocimiento que todavía hay de cuál es el rol del Estado, cuál de la empresa, cuál el de los actores sociales, además de identificar, discutir, acordar, y difundir cuáles son los deberes de cada uno. El nivel de protección ambiental es mejor que la década pasada pero todavía muchos ciudadanos están fuertemente afectados por la polución y algunas corporaciones son más que negligentes acerca del cumplimiento de la legislación existente, sin contar la existencia y proliferación de pequeños productores mineros informales sin mucha capacidad de monitoreo de su impacto. Una de las tareas más importantes, pero tal vez menos visibles, es definir y escribir formalmente la visión de cada uno de los actores, y finalmente la visión conjunta de la minería peruana (sector minero peruano). Aún el Gobierno Nacional necesita entender que las actividades mineras sólo son la expresión más concreta de un sistema mucho más complejo, que necesita ser entendido y definido como un sistema de “producción” de desarrollo sostenible, y necesita usar todas las herramientas de gestión disponibles en el mercado, tales como la estructuración de visión, el análisis de costo/beneficio alrededor de la visión definida, el desarrollo de programas de mejoramiento y mucho más importante, la habilidad de comunicar resultados a los ciudadanos y corporaciones, acerca del avance en la construcción de la visión planificada. En pocas palabras, el Estado debe desarrollar y traducir las mejores prácticas de gestión de proyectos para aplicarlos a un “proyecto” grande y complejo en el cual la visión común sea el “alcance” y la construcción una “operación” de desarrollo sostenible basada en las actividades mineras sea la tarea principal. Si todos los niveles del Estado (pero con el liderazgo del Estado Nacional) no comprenden que el mejoramiento y clarificación de las visiones es una función del Estado, no podrá alentar la definición de una visión conjunta, y estará siempre atareado con la resolución de conflictos de corto plazo entre las partes. Si todos los niveles del Estado participan activamente en el proceso de reconocimiento, construcción, mejoramiento y comunicación de la visión, no serán capaces de tomar las decisiones correctas. Si la visión del sector minero peruano es finalmente definida, cada ciudadano, cada corporación y cada agencia de gobierno serán más exitosos en la contribución a dicha visión común. En el Perú, esperamos que las herramientas de gestión disponibles5 contribuyan a acelerar la mejora de la comprensión de un cambio de variables de medición del estado del sector minero: debemos abandonar las variables que miden como éxito estatal el nivel de exportaciones de mineral o la cantidad de conflictos resueltos, se debe definir indicadores de desarrollo (satisfacción sostenible) de los ciudadanos y corporaciones en climas de mayor diálogo y construcción conjunta: todo un reto de las herramientas de gestión. _____________________________ 1 Perú tiene 25 regiones internas y 1830 municipios (gobiernos locales) 2 El análisis adecuado del costo/beneficio se diferencia del análisis costo/beneficio simple debido a que el primero incluye factores de desarrollo sostenible y no solamente balances monetarios. Si bien es cierto al final del cálculo el análisis adecuado de costo/beneficio arrojará un balance financiero, el cuidado puesto en la monetarización de los conceptos ayudará a no restringirse a un simple criterio de rentabilidad. 3 Ministerio de Energía y Minas: http://www.minem.gob.pe 4 Muchas de las mejoras implementadas entre el año 2000 y 2008 han sido alentadas o desarrolladas por el Proyecto PERCAN (http://www.percan.ca), iniciativa de la Cooperación Técnica Canadiense en el Perú 5 La mayoría de herramientas de gestión aludidas en este artículo están publicadas en el sitio web de la Metodología GOAL©, Gestión Organizacional de Acciones y Logros: http://www.metodologiagoal.7p.com

DEBATE LA ADMINISTRACIÓN Y EL DESARROLLO SUSTENTABLE DE LA EMPRESA

La noticia titulada “LA CONTAMINACIÓN ESTÁ AFECTANDO EL PESO DE LOS RECIÉN NACIDOS, apareció en el Diario el Comercio el miércoles 06 de febrero del 2013, donde se da cuenta de que un estudio probaría una relación entre polución ambiental y los neonatos: a más contaminación, menor es el peso del recién nacido

Cada vez más niños nacen bajos de peso debido a los altos niveles de contaminación en todo el mundo. Ésta es la conclusión de un estudio sin precedentes sobre la relación entre la contaminación del aire y los recién nacidos.

El trabajo publicado en “Environmental Health Perspectives” revisó más de tres millones de nacimientos en nueve países de todo el mundo.

“Estamos hablando de una contaminación de partículas más finas que un cabello, que emiten los autos, algunas calefacciones y plantas generadoras de energía”, le dijo a BBC Mundo Rachel Morello-Frosch, una las autoras del trabajo.

Los niños que nacen bajos de peso tienen más riesgo a morir en el primer año. Si bien la mayoría sobrevive, éstos son más propensos a desarrollar enfermedades de alto riesgo -cardiovasculares y diabetes- al alcanzar la adultez.

El equipo de investigadores estudió los datos proporcionados por las agencias de contaminación en Norteamérica, Sudamérica, Europa y Asia. A partir de estas cifras estimaron la contaminación a la que pueden estar expuestas las embarazadas en cada región, lo que compararon con los registros de nacimientos, según explicó la especialista de la Universidad de California.

Estudios previos ya han determinado la relación entre la contaminación del aire, las mujeres embarazadas y los riesgos en bebés.

Consistencia mundial

Esta investigación determinó que hay una consistencia en los datos a nivel mundial que apuntan a que la relación entre el peso del recién nacido y la contaminación es directamente proporcional: a más exposición, menor es la media de peso en bebés.

“Lo que más me sorprendió de los resultados es la relación consistente entre la contaminación del aire de las partículas finas y el alto riesgo de nacer bajo de peso”, señaló Morello-Frosch.

Según el estudio, por cada incremento de 10 microgramos de partículas por metro cúbico hay un aumento del riesgo de entre el 3% y el 10%.

“Desde el punto de vista individual puede parecer una diferencia insignificante, pero cuando estamos hablando de una población expuesta, entonces se trata de un posible cambio general en el peso de neonatos, con un aumento en el número de bebes bajos de peso”, advirtió la especialista.

Por su parte, el profesor Tracey Woodruff, coautor del estudio, informó que lo “realmente significativo de la investigación es que se trata de niveles de contaminación del aire a los que prácticamente todo el mundo está expuesto”.

“En regiones como China, que tiene los niveles de contaminación más altos en el mundo, los partos se podrían estar viendo afectados”, explico Rachel Morello-Frosch.

Efecto en millones

La investigadora señaló que si bien se ha comprobado una relación entre el feto y la contaminación, todavía no se sabe con certeza cómo las partículas finas afectan al bebé. Morello-Frosch especula que se podría deber al estrés oxidativo que afecta tanto a la madre como al feto. Este tipo de estrés se origina por un desequilibrio entre las especies reactivas al oxígeno y la capacidad del sistema biológico a desintoxicar esos reactivos con rapidez. “Pero esto es sólo una teoría que no ha sido probada”, aclara la investigadora.

Los especialistas sugieren la implementación de regulaciones que busquen disminuir los niveles de contaminación en todo el mundo. Tony Fletcher, del departamento de Epidemiología Ambiental de la escuela de Medicina Tropical del Londres, declaró que “el estudio es de excelente calidad y las conclusiones son claras”.

“Si bien el efecto promedio en cada bebé por separado es pequeño, y no debe alarmar a futuros padres, para toda una población estos pequeños riesgos se suman entre millones de personas”

Enunciado del debate:

Considerando que nuestro país fue "Jalado" en el tema del medio ambiente en el 2012, ocupando el puesto 81 del índice de Desarrollo Ambiental, realizado por la Universidad de Yale y el Centro Internacional de Ciencias de la Tierra de la Universidad de Columbia, ambas de EE.UU. Este índice permite hacer un ranking cuidadosamente estudiado de los países con mejor cuidado de su medio ambiente. Y en comparación con el año 2010, cuando nos encontrábamos en el puesto 31, hemos retrocedido un montón.

El Índice de Desarrollo Ambiental (o EPI), considera como puntos para evaluar a un país, el acceso que tienen los pobladores al agua, la calidad del aire, los efectos que causa el agua en salud humana, la agricultura y la pesca, entre otros.

CONSIDERANDO ESTA INFORMACIÓN Y LOS TRES ARTÍCULOS ANTERIORMENTE LEÍDOS  ESTARÍA USTED DE ACUERDO CON UNA INTERVENCIÓN MÁS DRÁSTICA DEL GOBIERNO EN TEMAS MEDIOAMBIENTALES, FUNDAMENTE (Porqué?) Y SEÑALE EJEMPLOS.

¿Por qué PMBOK no es una metodología?

La discusión y las preguntas, en internet, son constantes y casi siempre se centran en comparar los méritos de la metodología PRINCE2 con la “metodología” PMBOK. Sin embargo, no podemos ni debemos aceptar como costumbre algo que está mal. Nunca, bajo ningún pretexto. Y el problema de la idea que se menciona más arriba es que su premisa básica es por completo errónea. No hay vuelta de hoja ni medias tintas; pensar así es incorrecto porque el argumento está mal. La Guía Project Management Body of Knowledge (PMBOK) no es y nunca ha sido una metodología. No fue concebida como tal.

¿Por qué?

Pues ver la diferencia es sencillo en realidad. Todas las metodologías definen los procesos, responsabilidades y flujos de trabajo necesarios para lograr un objetivo. PRINCE2 es una excelente metodología para la gestión de proyectos que tienen un componente interno muy vasto —pensemos en estructuras de gobierno o grandes organizaciones. Mientras que Agile y Waterfall son dos metodologías de desarrollo de software muy distintas entre sí, pero que incorporan elementos de dirección de proyectos.

PMBOK es un estándar de la American National Standards Institute (ANSI). En este ambiente profesional tan lleno de siglas y acrónimos, no nos cansamos de hacer referencia al nombre completo en inglés de nuestro bien conocido tomo de la PMBOK: A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Sí, de entrada lo más correcto gramaticalmente, sería referirnos al libro de texto como la PMBOK, porque es una guía. Luego, tenemos que tomar muy en cuenta que los procesos descritos en la PMBOK son buenas prácticas generalmente aceptadas que aplican a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo.

Esto por sí solo, podría ser el fundamento perfecto para la creación de una metodología bastante sólida destinada a aplicarse a la dirección de proyectos... pero existe un detalle pequeño —y quizá por eso sucede que muchas personas parecen pasarlo por alto— pero de vital importancia: la guía PMBOK no es  y nunca podrá ser una metodología, si antes no realizamos varias adaptaciones específicas.

La brecha real que existe entre la guía PMBOK y una metodología en forma, se encuentra en la parte correspondiente a la determinación de qué se debería hacer por quién, cuándo tendría que hacerse y cómose debe realizar, cosas que como rutina nos planteamos de la siguiente manera:

• ¿Qué procesos deberían ser utilizados —en la organización cliente o bien la nuestra—, hasta qué punto y con cuánto rigor?
• ¿Quién es el responsable de la implementación de los procesos, incluyendo los roles y responsabilidades generales, las estructuras de organización del proyecto y los comités de gobierno?
• ¿Cómo serán aplicados los procesos? Se generarán plantillas, guías y flujos de trabajo, sí, ¿pero éstas tendrán diferentes niveles de profundidad o distintos enfoques? ¿Se trabajará con criterios homologables, generales o estrictos?

Estos puntos representan temas de relevancia crítica.

• Si una PMO se dedica a la tarea de ‘implementar el PMBOK’,  es muy probable que nos encontremos en rumbo directo y con muy pocas escalas hacia un desastre.
• Si la misma PMO se da a la tarea de desarrollar una metodología personalizada, que esté fundamentada en las buenas prácticas que se describen en la PMBOK, entonces es muy probable que vayamos por el camino adecuado.

A lo largo de mi experiencia laboral en proyectos de comunicación de distintos tamaños, me he encontrado con varias personas que no saben bien cuál es la diferencia entre lo que es un estándar y una metodología. Por supuesto es sólo un ejemplo, pero aplica para cualquier proyecto sin problemas y, el hecho de que suceda, dificulta la etapa de planificación así que lo que más se recomienda —otra vez mis padres y un terapeuta tienen que llevarse el crédito por esto— es hacer muchas más preguntas acerca de las percepciones, los objetivos y el alcance, en lugar de ponernos a cuestionar el grado de competencia de nuestros interlocutores. No podemos darnos el lujo de generar conflictos innecesarios, de hecho estamos para evitarlos o solucionarlos antes de que se desborden. A través de nuestros cuestionamientos, podemos detectar donde están las fallas de apreciación o las confusiones y entonces podemos comenzar a explicar las diferencias y, así, corregimos errores sobre lo que las personas perciben acerca de la guía PMBOK, la cual no podemos negar que es un recurso muy valioso para controlar y supervisar el desarrollo de cualquier metodología de dirección de proyectos que necesitaremos para el caso específico que estemos atendiendo. Pero ya con las aclaraciones hechas y encontrándonos todos en sintonía, de todas formas necesitaremos realizar la tarea de determinar todos los qué, quiénes, cuándo, cómo y cuánto o qué tanto.

Porque también es de mucha importancia reconocer y aceptar que existen huecos en la PMBOK, que tendremos que llenar nosotros con la información que sea necesario desarrollar e incorporar en nuestra metodología específica para el caso que nos ocupa. Suena un tanto preocupante hablar de “huecos” —además de que son justo éstos los que hace que la PMBOK no sea una metodología en forma—, pero no hay motivos para entrar en pánico ya que éstos están perfectamente identificados:

1. Tenemos que saber con exactitud qué es lo que vamos a hacer. Esto, obviamente, cambia de proyecto a proyecto. La PMBOK sólo nos ofrece una guía general y dice esto muy claramente.
2. Tendremos que definir con precisión las entradas, salidas y los criterios de desempeño. La PMBOK casi no menciona estos puntos y, si lo hace, en realidad se trata de abstracciones o conceptos teóricos. Si hablamos del análisis cualitativo de riesgos —tan en boga en esta época de crisis mundial—, la PMBOK tiene muy claros los impactos relativos… Pero para nuestro proyecto en turno, ¿qué implica en realidad un impacto de 0.80 (extremo) en términos cuantitativos? ¿Cuánto nos va a costar? ¿Qué recursos no serán bien aprovechados al estar mal asignados o cuáles se verán limitados por esto? ¿Quién tendrá que estar más atento a las señales de alerta y cuáles y cómo se determinarán éstas? La metodología del proyecto tiene que definir de manera muy clara todos estos puntos. Sobre todo porque el ‘impacto’ aplica a la calidad, la seguridad, el tiempo o los costos: ¿cuáles de estos son relevantes y necesitan ser incluidos en la metodología? ¿Cuáles podemos dejar fuera sin mayores preocupaciones? Obvio, esto sólo lo podemos determinar conociendo muy bien el alcance y el tamaño del proyecto en el que estamos involucrados y las instrucciones precisas de las partes interesadas y los patrocinadores.
3. Hemos de definir qué personas serán responsables de realizar cuáles tareas, por medio de roles específicos. La PMBOK, una vez más, sólo ofrece información general en tanto que una metodología en forma define de manera muy precisa cuáles son los roles, responsabilidades y niveles de autoridad.
4. En cada caso, tendremos que desarrollar plantillas que sean fáciles de utilizar para los usuarios que las requieran, así como documentación con los lineamientos para que los procesos se implementen de manera consistente. La PMBOK casi no las menciona.
5. Hay que definir los flujos de trabajo. La PMBOK es bastante explícita en tema, pero únicamente en lo tocante a una sola corrida; las metodologías necesitan lidiar con construcciones o desarrollos iterativos.
6. Por último, llegamos a la cuestión de que tan a menudo deben utilizarse los procesos, con qué intensidad deben aplicarse, quién supervisará los procesos, cómo se medirá el desempeño, cómo se mejoran nuestros procesos  y qué sucede si existe un problema o alguna situación identificados previamente.

Lo anterior, es una descripción básica de lo que debe contener una metodología de negocio que esté bien diseñada; por lo tanto, es consistente y compatible con los conceptos empleado por la Six Sigma, está tan bien definida dentro de un enfoque apegado a la metodología  PRINCE2 y se le puede valorar —hasta cierto punto— por medio de los parámetros de la Estructura OPM3 creada por el PMI.

Como podemos ver, todo lo que ofrece la guía PMBOK es precisamente los que dice que ofrece: “un conjunto de buenas prácticas generalmente aceptadas que pueden utilizarse en la mayoría de los proyectos la mayor parte del tiempo”. Nada más. Una metodología construirá sobre este comienzo definiendo   qué, cómo, quién, cuándo y con qué frecuencia. Si no lo hace, no es una metodología porque no resuelve los principios básicos con los que se determinan las acciones necesarias para llevar a cabo un proyecto. Incluso los autores responsables de la creación de PRINCE2 esperan que las organizaciones adapten de maneras constructivas su propuesta de metodología para que ésta se ajuste a sus necesidades: ¡no es una panacea!  Es virtualmente imposible que se ajuste de manera precisa a todos los casos. Se necesita de mucho trabajo duro para lograrlo, no hay recetas mágicas.

No se puede negar que la PMBOK es un excelente punto de partida —como también lo es PRINCE2—, y todos sabemos que tener buenos cimientos es una cuestión de máxima importancia, pero los cimientos sólo son el punto de partida… apenas el comienzo del esfuerzo. Una vez que las bases sean las adecuadas y estén hechas de la manera correcta, comienza el verdadero trabajo que implica la construcción de una metodología útil —o bien el de adaptar una ya publicada. La verdadera habilidad que tengamos quedará evidenciada cuando nos aseguremos de que la metodología sea tan simple, rápida y fácil de usar como sea posible y, al mismo tiempo, aplique el rigor suficiente para que se puedan optimizar los resultados de nuestros proyectos.

Espero que esto ayude a despejar las posibles dudas y elimine la confusión de términos para que podamos concentrarnos en la esencia de la profesión: llevar la dirección de nuestros proyectos por la mejor senda posible y hacia una terminación exitosa.

Fuente: www.liderdeproyecto.com

Gerencia por Procesos

Gerencia por procesos from Augusto Javes Sanchez

¿Qué características debe tener una empresa para ser competitiva?

Para comenzar es necesario dejar en claro que el significado de la competitividad puede igualarse con el de eficiencia y eficacia de la organización, es decir que con respecto a las empresas competitivas en el aspecto financiero pueden ser aquellas que logran conocer su sistema de precios y costos a un altísimo nivel, así mismo puede ser otra característica la flexibilidad en las fuentes de financiación que escogen y lógicamente un manejo responsable de las carteras.

Podemos decir que las empresas competitivas en el grado en que sean capaces de pelear una porción del mercado, en tal sentido una característica financiera importante es la capacidad para evaluar correctamente las estrategias de penetración del mercado mediante ejercicios de marketing pero con la plena conciencia de que los que se está proyectando tendrá unos costos y que se esperara una retribución por tal trabajo.

Veamos con atención el vídeo de IBM e identifiquemos con claridad, ¿cuáles son las características de la empresas modernas? 

Evaluación Parcial de OE

Transcurridas las primeras cuatro semanas, los participantes de la asignatura deberán encontrarse en la capacidad de identificar las partes de un organigrama, así como a partir de sus partes confeccionar un organigrama, en base a un caso real; asimismo deberán conocer las funciones correspondientes a cada uno de los órganos.

Examen parcial ii from Augusto Javes Sanchez