sábado, 24 de agosto de 2013

La metodología lúdica que se consolida en las compañías

13/Agosto/2013 - Tomado de la Revista América Economía, en la siguiente dirección:

Empresas públicas y privadas en América Latina están abriendo las puertas a esta técnica -Lego Serious Play- nacida bajo el alero de la compañía Lego. Mientras México se posiciona como el líder en esta metodología en la región; Brasil, Chile y Colombia, comienzan a implementarlo.
Autor: Daniela Arce
Permite construir equipos, implementar la identidad de una marca y levantar una estrategia de negocios, entre otros fines, sin importar la complejidad del desafío. A través de una, a simple vista, sencilla metodología se puede lograr encauzar a un equipo de trabajo y de paso a organizaciones de todos los tamaños e industrias. Se trata de “Lego Serious Play” (LSP), creada en la compañía danesa durante los 90, como un intraemprendimiento, para activar las reuniones de trabajo y mejorar los procesos de planificación estratégica de Lego. 
Para analizar que se debía hacer para que las sesiones de estrategia fueran más provechosas y entretenidas, el presidente de la compañía, Kjeld Kirk Kristiansen, estableció un equipo de académicos para que hallaran una solución. Fue así como surgió la metodología, que se aplicó en principio de forma interna y luego en otras empresas de manera consultiva. Actualmente está bajo el control de la fundación de la firma.
Esta técnica está bajo los fundamentos del juego serio, el cual mediante una aparente diversión tiene un foco específico, y se apoya en cuatro etapas: plantear una pregunta, constuir, compartir y reflexionar. Para esto se utilizan los denominados Kit de trabajo, compuestos por piezas de Lego, como los populares ladrillos. 
Su arribo a América Latina
Con el tiempo la metodología llegó a la región, y con ello a los pasillos de empresas de todos los tamaños. Uno de los que presenció esta evolución fue el argentino Lucio Margulis, quien registra como el primer partner de LSP en América latina y facilitador certificado por Lego en toda la región, además de estar asociado con Robert Rasmussen, uno de los creadores de la metodología. “Se empezó a masificar en 2010, luego de tres años de desarrollo de negocio intenso. Está creciendo mucho”, relata Margulis. 
Tanto es así que a la hora de evaluar su desarrollo en América Latina, México se empina como uno de los principales destinos. A fines de 2012, la Secretaría de Economía del gobierno mexicano solicitó formar facilitadores de Juego Serio a través de las herramientas de LSP. Margulis, que junto con Rasmussen fueron los encargados de capacitar en ese país, relata que “en el gobierno se enamoraron de la metodología y nos pidieron formar a 100 facilitadores de todo México en dos meses para llegar a 2.000 empresas mexicanas en todo el país”. El consultor explica que han formado 200 facilitadores en dos años.

Sin embargo, el LSP de a poco está llegando a Brasil, Colombia y Chile. En este último país se ha aplicado en varios procesos de algunas compañías. Cristián Montegu, facilitador y miembro de MagiaLiquid Latam, donde trabajan hace un año con la metodología, explica que “en Chile la hemos utilizado en pequeñas y medianas empresas (Pymes), corporaciones y con emprendedores, y jamás hemos tenido un resultado adverso, siempre increíble”. 
Margulis asegura que el LSP está despegando. “Recién el año pasado la metodología cobra mayor valor y crece de forma violenta, con el impulso de la certificación”, dice. Y este interés, según comenta el consultor, se divide entre los consultores independientes, la academia y las multinacionales. Si bien, de acuerdo con Margulis, estas últimas demandan alrededor de 30%, está aumentando. “En estas empresas están interesados en la formación, quieren incorporarla”, dice. 
El encanto de Lego
La popularidad se explica por varias razones. Se cuentan, por ejemplo, el aumento de personas certificadas que dan a conocer la metodología y el buen recibimiento, que explican los facilitadores, tiene entre las personas.Al ser una técnica que genera un estado mental que promueve la creatividad aplicada a decisiones estratégicas de una manera lúdica, suele encantar fácilmente. Aunque en un inicio puede existir más de una barrera, sobre todo, de parte de los gerentes más senior, es cuestión de tiempo para que sea adoptada. Montegu dice que “la gente joven está más vinculada con estas metodologías, mientras que algunas gerencias siguen pensando que la manera tradicional es la correcta”.
De todas formas, los facilitadores concuerdan en que el encanto de la técnica es innegable y que por algo se multiplican las organizaciones que la adoptan en una o varias sesiones. Para Nickolas Laport, subdirector académico en Instituto de Innovación Interdisciplinaria iCubo en la Universidad del Desarrollo, lo positivo del LSP es que “trata problemas profundos de forma simple, se pueden similar escenarios y advertir el futuro de la organización. Es bastante amplio lo que abarca, pues la simpleza de los legos puede tomar varios temas. En iCubo lo hemos utilizado para capacitar a profesores”. 
En la experiencia de Montegu, en las empresas se sienten muy atraídos por los legos tras utilizarlos. “El encanto es increíble, efectivamente lo que se obtiene es extraordinario”. Para ejemplificar, Montegu relata el caso de un académico con Ph.D quien rechazó en un primer momento trabajar con legos, pero finalmente accedió. “Corría por los pasillos mostrando su modelo, le había permitido expresarse. Y nos ha pasado con todo tipo de personas”, dice. Para él, las características positivas de LSP son que al ser un juego serio, relaja en un inicio y genera buena disposición entre las personas, quienes se dan cuenta que es bastante serio y que a través de este pueden decir cosas que no se habían atrevido.
A estos factores se suma que todos en una organización pueden participar, sin importar el cargo que posean. De esta forma, quedan un tanto obsoletas, aunque sea en la intención, las reuniones donde el jefe es quien guía la sesión y los ejecutivos poco y nada opinan. Esta clase de iniciativas generan engagement, pues se les da voz a todos los empleados. Rafael Lipiari, de Cruz Blanca, empresa que participó de uno de los talleres de MagiaLiquid, dice: “Al ser lúdica y constructiva, a diferencia de una discusión teórica, logra un resultado positivo y de consenso”. 
Lo que ocurre, explica Laport, es que el LSP “permite que se generen más conversaciones, que todos hablen, sin importar su responsabilidad en la empresa, entonces pueden expresar lo que piensan”. Se trata de hablar de aspectos como la identidad, colaboración, metas comunes; instancia que puede generar vínculos entre las personas y hallar sentido. De esta manera, el uso de legos en las compañías crece tanto como se amplían las opciones para revitalizar equipos de trabajo y mejorar aspectos de negocios. 

LOS ESTUDIANTES DEBERÁN LEER CUIDADOSAMENTE LAS NOTAS PUBLICADAS EN RELACIÓN A LA METODOLOGÍA LÚDICA. LUEGO DEBERÁN PARTICIPAR  COLOCANDO EN MODO DE "COMENTARIO" EN LA PARTE INFERIOR:

PRIMERO.- ELABORAR UNA PROPUESTA  PARA EL DESARROLLO LÚDICO EN LAS EMPRESAS PERUANAS.

SEGUNDO.- COMENTAR "EN OPOSICIÓN" A ALGUNA DE LAS PROPUESTAS DE SUS COMPAÑEROS, ARGUMENTADO SU RESPUESTA DESDE EL PUNTO DE VISTA EMPRESARIAL.

EL FORO TENDRÁ UNA DURACIÓN DE 48 HORAS Y CULMINARÁ EL LUNES 26 AGOSTO A LAS 11.59 PM.

viernes, 23 de agosto de 2013

Foro de Desarrollo Sostenible (Propuesta y Debate)

El desarrollo sostenible es un término que trasciende lo meramente económico, pero que al mismo tiempo tiene enteramente que ver con la economía de un país o un conjunto de países. Consta, por un lado, de mantener en equilibrio los aspectos ambiental, social y económico de un país, pero al mismo tiempo, se presenta como un condicionante para un crecimiento económico a saludable.
El equilibrio depende tres elementos: el crecimiento económico, el bienestar social y la conservación ambiental.
Profesionalmente deberíamos buscar una propuesta equilibrada donde se conjuga el crecimiento económico, el bienestar social y la conservación ambiental. Asimismo, se pueden observar también las distintas combinaciones que surgen de los tres elementos:
·                Crecimiento económico + conservación ambiental = viable
·                Conservación ambiental + bienestar social = soportable
·                Bienestar social + crecimiento económico = equitativo

¿De quién depende mantener este equilibrio? Está claro no basta con cerrar el grifo mientras uno se jabona las manos. Se necesitan acciones decididas por parte de los gobiernos y las empresas de enfrentar la problemática del desarrollo sostenible y comprometerse por este y no otro tipo de rumbo. Acciones que estimulen la expansión económica a partir del bienestar social y la no depredación de los recursos naturales.

Redefición del desarrollo sostenible from Augusto Javes Sanchez

En el Perú el crecimiento sostenible ha sido una preocupación que ha venido recién con el nuevo siglo. Hasta antes de aquello, pocas eran las acciones que hacía el Estado en pos de la conservación ambiental y social, pues en lugar de solucionar ambas problemáticas, creaba hoyos más profundos, ya sea cometiendo acciones violentas en los lugares de la problemática social o privatizando las energéticas.

Sin embargo, el decir que es una preocupación que aparece en el Perú a partir del nuevo siglo (se entiende, durante los gobiernos de Alejandro Toledo, Alan García y el actual presidente, Ollanta Humala) no significa que ahora se estén tomando las medidas justas. El contexto económico en el que vive nuestro país hace difícil el adoptar medidas que se ajusten a llevar un desarrollo sostenible en nuestro país.

Sostenibilidad del crecimiento peruano from Augusto Javes Sanchez

Veamos este tema desde una perspectiva muy simple y sigamos la huella ecológica, es decir calculemos el impacto de la elaboración de las hamburguesas:

Una hamburguesa que deja huella from Augusto Javes Sanchez

LOS ESTUDIANTES DEBERÁN LEER CUIDADOSAMENTE LAS NOTAS PUBLICADAS EN RELACIÓN AL DESARROLLO SOSTENIBLE Y SUSTENTABLE. LUEGO DEBERÁN PARTICIPAR  COLOCANDO EN MODO DE "COMENTARIO" EN LA PARTE INFERIOR:
PRIMERO.- UNA PROPUESTA  PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE EN LIMA Y CALLAO, RUMBO AL 2021.
SEGUNDO.- COMENTANDO "EN OPOSICIÓN" A ALGUNA DE LAS PROPUESTAS DE SUS COMPAÑEROS, ARGUMENTADO SU RESPUESTA DESDE EL PUNTO DE VISTA EMPRESARIAL.

EL FORO TENDRÁ UNA DURACIÓN DE 48 HORAS Y CULMINARÁ EL DOMINGO 25 AGOSTO A LAS 11.59 PM.

miércoles, 21 de agosto de 2013

¿QUÉ ENTENDEMOS POR CALIDAD?

Calidad tiene muchas definiciones, pero la básica es aquella que dice que aquel producto o servicio que nosotros adquiramos satisfaga nuestras expectativas sobradamente. Es decir, que aquel servicio o producto funcione tal y como nosotros queramos y para realizar aquella tarea o servicio que nos tiene que realizar. 
Con todo y a pesar de esta definición el termino "Calidad" siempre será entendido de diferente manera por cada uno de nosotros, ya que para unos la Calidad residirá en un producto y en otros en su servicio posventa de este producto, por poner un ejemplo. Lo cierto es que nunca llegaremos a definir exactamente lo que representa el término Calidad a pesar de que últimamente este término se haya puesto de moda, sino veamos el caso que relata la siguiente obra:


-           LOS ESTUDIANTES DEBERÁN LEER CUIDADOSAMENTE EL LIBRO “ERASE UNA VEZ UNA FÁBRICA”, PARA
-           LUEGO DEBERÁN PARTICIPAR  ESCRIBIENDO A MODO DE "COMENTARIO" EN LA PARTE INFERIOR,
-           LOS ESTUDIANTES DEBERÁN ASUMIR EL PENSAMIENTO DE UN TIPO DE EMPRESA (redactando sus respuestas según las características de la empresa que le corresponde por orden),
-           POR LO TANTO, NO PUEDEN REPETIRSE NINGUNA RESPUESTA.
-           EL ORDEN DE PARTICIPACIÓN, ES COMO SIGUE:
El  1er Estudiante, deberá enfocarse en una empresa inductrial
El 2do Estudiante deberá enfocarse en una empresa comercial
El 3er Estudiante deberá enfocarse en una empresa de servicios
El 4to Estudiante deberá enfocarse en una empresa extractiva

PREGUNTA 1 .- ELABORE UNA PROPUESTA DE CONCEPTO SOBRE CALIDAD, (según el orden de ingreso y participación,).
PREGUNTA 2.- MENCIONE  LOS ELEMENTOS DE LA CALIDAD EN ESE TIPO DE EMPRESA

EL FORO TENDRÁ UNA DURACIÓN DE 48 HORAS Y CULMINARÁ EL DOMINGO 25 AGOSTO A LAS 11.59 PM.

domingo, 18 de agosto de 2013

EJERCICIO DEL DIAGNOSTICO DEL ENTORNO (Oportunidades y Amenazas)

La historia del Grupo AJE (Grupo Kola Real, Grupo Añaños Jeri o Grupo Añaños) es bastante conocida a pesar de no ser los más poderosos ni los de mayor antigüedad en la historia del empresariado de nuestro país, como sí lo son otros grupos empresariales en el Perú.

Historia de una familia emprendedora.
Todo comienza en el año 1988, durante el primer gobierno de Alan García, época que se caracterizó por una inflación generalizada y la violencia extrema por parte de Sendero Luminoso y el MRTA.
En la década de los 80´s, cuando el terrorismo se encontraba en su apogeo, la hacienda de don Eduardo Añaños, ubicada en un pueblo ayacuchano (San Miguel), sufrió un atentado. Eran tiempos difíciles para la familia Añaños Jeri, sin duda, pues, el terror subversivo que se vivió en aquel momento no les permitió vivir de su trabajo normal, la agricultura, por lo que la familia tuvo que emigrar hacia Huamanga (capital de Ayacucho).
Mario Vargas Llosa señaló en su columna Piedra de Toque, que se publica en el diario español El País y otras 30 publicaciones en todo el mundo.
“Los Añaños estudiaron el entorno y advirtieron que, debido a las acciones terroristas, los ayacuchanos se habían quedado sin bebidas gaseosas. Los camiones de Coca-Cola y Pepsi Cola, provenientes de Lima, que subían por la Carretera Central, eran continuamente atacados por los senderistas o por delincuentes comunes que se hacían pasar por guerrilleros”
Hacia 1987, don Eduardo (el patriarca) y Jorge (el hijo mayor) deciden iniciar un nuevo negocio, pusieron una sanguchería, que luego Jorge ampliaría a la distribución de cerveza, en Huamanga. Pero los dos Añaños decidieron ingresar no sólo a la distribución, sino también a la producción de una bebida gaseosa.
«Se buscó apuntar hacia un segmento de la población que está siempre preocupado por generar algún ahorro. Por eso nuestro eslogan fue: la del precio justo», recuerda Carlos Añaños, actual gerente general de la compañía.
La mirada aguda de Eduardo Añaños Pérez permitió observar que Ayacucho – por los saqueos constantes a los camiones repartidores –quedaba aislado comercialmente. Fue en ese contexto que él y su esposa Mirtha Jeri, junto con sus hijos Jorge, Ángel, Álvaro, Vicky, Arturo y Carlos decidieron reunir sus ahorros para lograr un crédito de 30.000 dólares. Este dinero sirvió para comprar maquinaria e insumos con lo cual fabricarían su producto emblemático: Kola Real.
Las operaciones en Ayacucho se iniciaron el 23 de junio de 1988, en un entorno -como ya se ha señalado muy violento. «La primera planta fue financiada con un préstamo del Banco Industrial y con capital propio. Al producir en el mismo lugar de consumo, se tuvo una ventaja competitiva», enfatiza Carlos.
El crecimiento continúa.
A inicios de los años noventa los otros hermanos se unieron a la empresa (Ángel, Arturo, Álvaro, Vicky y Carlos) y abrieron una planta en Huancayo. Esta planta producía las 24 horas del día, mientras los propios hermanos eran los vendedores de a pie en tiendas y bodegas. De esa época, Carlos recuerda la epidemia del cólera y la mala fama que algunos competidores pretendieron crearle a Kola Real, aduciendo que la gente podía ser contagiada si consumía la bebida.
Luego la empresa llegó a Bagua (1993) y de allí avanzó hacia el norte del país (Chiclayo, Piura, Trujillo y Tumbes). En Motupe nació un gran almacén, mientras que en Sullana se creó la primera planta en la costa del país. Es en agosto de 1996 cuando la familia Añaños toma la decisión de incursionar en Lima (teniendo ya una buena base en el interior), lo que se cristaliza en abril de 1997, con el inicio de las operaciones en la gran capital.
Esta acción se vio favorecida por la llegada del Fenómeno de El Niño, en el verano de 1998, pues la temporada de calor se prolongó notablemente y con ésta los altos niveles de ventas de las bebidas gaseosas, lo que permitió a Kola Real generar recursos y reinvertir.
Hoy, esta empresa detenta el 20% del mercado de gaseosas peruano y ha extendido con éxito sus operaciones a:
Perú (AjePer),
México (AjeMex),
Costa Rica (AjeCen),
Tailandia (AjeThai),
Ecuador (Ajecuador),
Venezuela (AjeVen),
Colombia (Ajecolombia)
Guatemala (AjeMaya).
Brasil (Aje

Hoy se denominan Industrias San Miguel (ISM) y su portal web es el siguiente:


La clave.
¿Cuál es el secreto de Kola Real? Ángel Añaños, presidente del directorio, señala que el éxito de la compañía se basa en haber sabido combinar la mejor calidad y el buen sabor con el precio justo; y como agrega:

“Esta clave ha logrado que nuestra empresa alcance los altos niveles de competitividad existentes, y que haya conquistado los hogares tanto en el Perú como en otras partes del mundo”

Estas palabras -claramente elaboradas para ser consumidas por la prensa interesada en difundir esta historia de triunfadores- serían luego corroboradas -aunque con algunas atingencias- por los académicos de las escuelas de negocios locales.
Resalta, sin embargo, la visión mística de la familia y como enfatizó Ángel Añaños en su discurso de agradecimiento al recibir el premio al Empresario del año 2002, otorgado por la Asociación de Exportadores
“Japón, tras la nefasta Segunda Guerra Mundial, supo salir adelante por el trabajo de su gente. Los peruanos, con mejores recursos, también debemos atrevernos a hacer cosas dentro y fuera del país, porque tenemos la misma capacidad para triunfar y lograr bienestar. Incluso me atrevería a decir que detentamos una capacidad de trabajo e inventiva superior a otras nacionalidades. Lo importante es plantearse el reto y trabajar duro para lograrlo”
Este emprendedor es también un motivador. En sus pocas apariciones en público (la familia Añaños ha decidido alejarse de los flashes por seguridad), Ángel ha enfatizado las potencialidades de nuestros compatriotas.
“Los peruanos debemos aprender a sentirnos tan capaces como los norteamericanos o europeos para emprender retos empresariales”, ha repetido una y otra vez. Y refiriéndose a su propia organización, ha dicho:
“Si no tenemos un sueño, si no queremos lograr una meta, no vamos a progresar. Hace años que mantenemos esas ganas de trabajar y esa pasión por desarrollar. Ésa es la fórmula”.

Los académicos.
Pues bien, tal es el éxito de nuestra Kola Real. Los medios especializados en negocios más importantes de todo el mundo se han ocupado de su caso, como The Wall Street Journal, que envió a dos de sus reporteros fijos a México y publicó una extensa nota en su edición de 27 de octubre de 2003, o como el afamado semanario británico The Economist, que hizo lo propio en su edición del 11 de octubre del año pasado.
¿Se han mostrado las escuelas de negocios locales (la academia) igualmente interesadas por estudiar el caso Kola Real?
“Sí, definitivamente. Nosotros, por ejemplo, hemos recogido esta experiencia y la hemos plasmado en una publicación electrónica, que se encuentra en la página web de Centrum Católica. Lo interesante es que se trata de un caso vivo, que está en permanente actualización e inclusive permite que los autores vayan revisando el contenido con los propios protagonistas del caso. Eso es algo que está ocurriendo», señala César Ferradas, catedrático de dicha escuela de negocios.
Para este académico, el factor clave del éxito de la familia Añaños ha sido el sentido casi místico de su visión empresarial: «He tenido oportunidad de conversar repetidas veces con Ángel Añaños. Sus palabras tienen un contenido muy espiritual, de mucha conciencia ética; resalta su percepción del grupo humano como el verdadero potencial de la empresa. Su perspectiva familiar es de mucho arraigo; más que técnica es una cuestión emotiva, yo no lo comprendí del todo inicialmente”.
Recordamos entonces algunas palabras del propio Ángel: “Los trabajadores cumplen un papel muy importante en el desarrollo de la empresa. Muchos se han desarrollado con nosotros, asumiendo responsabilidades cada vez mayores y colaborando con el crecimiento de Kola Real dentro y fuera del Perú”.

Empresa pionera.
Por su parte, Rolando Arellano, presidente de la Sociedad Peruana de Marketing (y también catedrático universitario), resalta el hecho de que Kola Real haya actuado como una de las empresas pioneras en fijar su atención hacia los segmentos pobres del mercado, aquellos que venían siendo atendidos sólo por el sector informal.
“Las grandes empresas siempre se habían dirigido al 30% superior, conformado por los niveles socioeconómicos A y B. Pensaban que el resto de la población no tenía ninguna opción de ser una alternativa comercial rentable. Sin embargo, ese 70% de la población estaba siendo más o menos atendido por el sector informal”, apunta Arellano.
En el caso de las gaseosas, no sólo en Lima sino también en el interior, siempre han existido pequeñas fábricas. Habían muchas marcas locales que vivían haciendo lo que ahora hace Kola Real, pero en pequeña escala. Y podían hacerlo porque la distancia que había entre los precios de las marcas A y sus costos de producción eran tan grandes que aun siendo ineficientes podían tener mercado a un precio bastante más bajo que los otros.
Lo que ha hecho Kola Real es simplemente tomar ese gap informal, pero industrializarlo. Se ha vuelto mucho más eficiente que los pequeños y así ha podido entrar a ese 70% del mercado. Porque no se trata de que el crecimiento de Kola Real le haya restado niveles de ventas a las marcas tradicionales, sino que todo el mercado ha crecido de una manera impresionante. Lo que ha crecido es el consumo total.
Volviendo al propio Ángel Añaños, éste señala que «Kola Real no le ha quitado el mercado a nadie. Lo que hemos hecho es desarrollar el mercado peruano, que ha crecido en 300% en los últimos cinco años. El mercado ha madurado y por lógica lo pueden compartir varias empresas. No le estamos quitando espacio a otras marcas de gaseosas. Lo que sí decimos es que hemos aprendido a competir en el Perú durante 15 años. Eso nos ha dado la oportunidad y la fortaleza para poder competir también fuera del país, ampliando el consumo per cápita».

La estrategia.
Con respecto a la estrategia internacional de Kola Real, el profesor David Blanc, director académico de la Escuela de postgrado de la USIL, afirma que ésta se ajusta con bastante exactitud a una de las vías señaladas por el profesor canadiense Ivan Allaire: la estrategia de concentración.
Una empresa (Kola Real) se dirige hacia un grupo de compradores, que estima están mal atendidos por los todistas (empresas que ejecutan las estrategias para todo el mercado, como Coca-Cola). La empresa concentrada (Kola Real) no busca una ventaja estratégica sobre los todistas en el mercado, la busca en un grupo de compradores (nicho) de ese mercado (los de bajos recursos económicos), que tengan el mínimo interés por ellos.
Esta estrategia se fundamentaría en: la negligencia y la indiferencia de las empresas grandes instaladas, y en el hecho que las estructuras (tanto operativas como estratégicas) impiden que los todistas atiendan bien ciertos segmentos de mercado o ciertos territorios.
También -siempre dentro de la propuesta de Ivan Allaire-, algunos segmentos de consumidores están dispuestos a sacrificar ciertos atributos y beneficios que ofrecen los productos de los todistas, a cambio de obtener un mejor precio.
“Eso es lo que está ocurriendo en el caso de Kola Real. Por eso se desplaza hacia otros países. Su objetivo es crecer a costa de los todistas. Sabe que existe un líder mundial y entiende muy bien cómo es el movimiento competitivo en su sector. Su crecimiento es por desarrollo del mercado. Esta expansión hacia varios países encaja perfectamente con los modelos postglobalización”, sentencia Blanc.

Compromiso organizacional.
Daniel Valera, decano de la Facultad de Ciencias Administrativas y Relaciones Industriales de la Universidad de San Martín de Porres, enfatiza la importancia del compromiso al interior de la organización como uno de los rasgos distintivos del grupo Kola Real.
Destaca también el hecho de que habiendo comenzado sus operaciones con apenas 15 trabajadores (en Ayacucho, hacia 1988, como ya se mencionó), hoy la empresa cuente con 4,500 trabajadores directos y más de 7,200 entre directos e indirectos.
“La fuerza de ventas de Kola Real visita en nuestro país 220 mil puntos de venta dos veces por semana. Es una cifra notable. Todo esto ha servido para incrementar en el Perú el consumo per cápita de 19 litros anuales a 51 litros en los últimos años”, agrega el catedrático.
De esa forma, esta empresa puede decir que ha ayudado de manera considerable a la masificación del consumo de gaseosas. Y lo mismo puede decir del segmento de aguas de mesa. Su marca Cielo, que en la actualidad detenta el 40% del total de las ventas (habiendo dejado atrás a las tradicionales San Luis y San Antonio), ha permitido incrementar los volúmenes totales comercializados.
“Otro de los factores que resaltan en esta organización es la velocidad del cambio en el manejo de la gestión. Los Añaños son muy veloces en sus decisiones y en su implementación. Además han sabido apoyarse en una estrategia que combina costos y ampliación del mercado. Se trata de una familia que, por otro lado, se ha capacitado. Uno de sus miembros, incluso, es egresado de nuestra facultad: Álvaro Añaños”, finaliza Daniel Valera.

El entorno actual.
Hace poco tiempo se hablaba de disputas familiares en dicho grupo. Esto causó gran revuelo ya que son justamente por estas discusiones que los grupos de poder se separar y terminan vendiéndose (como pasó con WONG). Sin embargo, esta familia supo llegar al siguiente acuerdo:
El mayor de los hermanos, Jorge Añaños, se queda con la marca Kola Real. También se le concede la exclusividad de las ventas de los productos de AJEPER en el Perú. Y por si esto fuera poco, ningún producto de AJEGROUP podrá entrar al mercado brasileño sin el consentimiento de Jorge. Aunque se especula que este entrará al mercado carioca con su marca insignia: Kola Real.
Arturo y Carlos Añaños se quedan con Ajegroup en Centro América y México, respectivamente. El jugoso mercado mexicano (el que más gaseosas consume en el mundo) quedará al mando, como ya mencionamos, de Carlos Añaños.
Ángel Añaños se quedaría a cargo del gigante mercado asiático (esto incluye a Tailandia y, próximamente, China). Mientras que Álvaro se quedaría con Venezuela y Ecuador. Vicky, por su lado, queda al mando de la fundación Eduardo y Mirtha Añaños.
Este acuerdo, lejos de ser malo, establecerá un protocolo familiar que permitiría al grupo en si tomar decisiones sin malos entendidos, ya que cada zona tendrá una cabeza que decidirá, al fin y al cabo, que es lo mejor para su “territorio”, si cabe el término.
Actualmente AJEGROUP o iSM posee marcas como Big Cola, Kola Real, Oro y Cifrut Guaraná (en gaseosas); Free y Cielo (en aguas); Sporade (en bebidas energizantes); Franca y Caral (en cervezas); Pulp y Cifrut (en néctares).

AJEGROUP – ISM está ubicado en el puesto 24 en el "Ranking de las 500 mejores empresas peruana”, elaborado por América Economía Intelligence.

AJEGROUP – ISM se está volviendo en un dolor de cabeza para las gigantes Coca Cola y Pepsi. Es pues, un grupo peruano digno de admirar.

LUEGO DE LEER CUIDADOSAMENTE Y REVISAR LOS LINKS WEB, IDENTIFIQUE DOS (02) OPORTUNIDADES Y DOS (O2) AMENAZAS, COLOQUELA COMO COMENTARIO. SIN REPETIR NINGUNA DE LAS VARIABLES COMPARTIDAS POR SUS CINCO ÚLTIMOS COMPAÑEROS. 
TIENE HASTA EL LUNES 19 DE AGOSTO (23.59 HORAS) PARA COMPLETAR ESTE TRABAJO DE ANÁLISIS Y COMENTAR ESTE CASO EMBLEMÁTICO EMPRESARIAL PERUANO.

domingo, 11 de agosto de 2013

Análisis de la Gestión de Proyectos en el Perú

En los últimos años se habla de que el desarrollo de nuestro país dependerá no solo de la cantidad, sino de la calidad de los Proyectos de Inversión que se ejecuten.
Como profesionales del mundo de la gestión es de suma importancia conocer que es un proyecto, por qué se origina y cuál es su relación con los objetivos estratégicos de la organización sea público o privado. Asimismo, la relación con el Programa de proyectos, el Portafolio de proyectos, define los grupos de procesos de dirección de proyectos, el rol del Project Manager y el Ciclo de Vida del proyecto.
Conocer el entorno económico, social y empresarial, nos permitirá tener una herramienta para desarrollar exitosamente proyectos de mediana complejidad; por ello presentamos una compilación de las noticias relacionadas al mundo de los proyectos de inversión en el país, como documentos de trabajo para elaborar la introducción del trabajo de investigación: “Análisis de la Gestión de Proyectos en el Perú” 

1. Resultado del Sector Industrial JUN 2013

Resultado del sector industrial jun 2013 ii from Augusto Javes Sanchez

2. Balance de 2 años de gobierno de Humala

Balance de 2 años de gobierno de humanla from Augusto Javes Sanchez


3. Provincias Clave para el desarrollo Empresarial